甲乙方的合作到底是给甲方锦上添花儿还是雪中送炭，是去得各种奖项，还是解决迫切的问题？是支撑未来的发展，还是减少当下的错误，或者叫做使当下的稳定性有所提高？也就是当讨论这种定性的需求的时候，到底应该有彼此怎样的一个定位？当一个草创公司和一个超大型集团去互动的时候，这种内容的互动是极其难的。因为超大企业集团是不可能向你介绍它的具体的场景，因为太多了。同时，你小公司又不能够准确的说清楚你能支撑的是...
背景是谈到我们建议和超大企业集团去合作的项目，它不是一个通用的产品，它是一个定制开发的产品。然后我们就会看到，因为它是一个超大集团，而且对国家来说极其重要的集团，所以它一定有数不胜数的定制开发的产品和服务，包括软件儿、硬件儿。所以在这个背景下，人家是把我们提出的商务上的合作需求定性为你到底是想借助超大企业打磨一个功能产品，还是想在持续的定制开发中不断提升？ 当然这样的心胸已经很不容易了，普通...
当我们作为创业公司和超大企业集团去互动，我们所要推进的ABC范围内的项目，对方没有直接的呼应，没有去评判好还是不好，成还是不成，似乎对我们就是一个打击。然后在这种打击之下，人家举例说，你看体制内的大集团下面的专业化公司，跟你们类似的同一个行业里的专业化公司，让他们推进某一个项目，协调各种资源，让领导下政治决心都很难……这样的信息出来，等于是既没有呼应你，同时又拿了一个似乎对你的提议做了否决的...
谈判的时候，比如我们谈的是甲乙丙的相关技术，结果呢，人家领导或者参会的人员，会提到某一座城市，会聊到某一个集团，会聊到城市和集团的结合，会聊到这些结合的相关企业。然后说，你看这都是这么优秀的企业，这么高级别的领导的去调研，这么多的政策向他倾斜，发展都很难。没有伟大的情怀，一定会把它听成是，你们怎么聊，你们现在什么状态。那么一个牛的企业已经到了那个高度，然后那么多的领导帮忙，然后城市还不是一般...
大公司能不能够在我们的技术不是很成熟的情况下跟我们一起去奋斗，也就是别人愿不愿意成为小白鼠，愿不愿意吃螃蟹。不太正确的做法就是，哎呀，对方会说跟我们的主业有距离呀，或者去说相应的技术不是核心的技术啊。或者去说，你让这么大的集团陪草创的公司，在一个被草创公司说有未来，啃骨头很难，但是未来有没有肉都说不清的地方，一起去探索。如果陷入到这样的一种讨论，一定是得出一个否定的答案，这就是我们说的没有伟...
甲方的诉求是什么，或者说甲方对于产品技术的要求的级别是什么样儿？我们以一个汽车百公里加速十秒和百公里加速两秒为例，来看甲方是否有更高的诉求。多数情况下技术崇拜者会认为百公里三秒是合适的，百公里十秒不合适。当甲方说，我对百公里十秒并不感冒或者并不那么有需求的时候，往往直接就变成了，那就别谈啦，或者咱们的产品不是甲方的需要，这就是负向解读。 伟大作为基石在现场表现出的豪迈就是，无论对方说我只需要...
事情的背景是这样的：几位几十年的好朋友志同道合，决定共同去做一件大家都认为伟大的事情。为了实现这个目标，他们找到了这个日益重要的领导进行沟通和汇报。这位领导来自一家央企集团，这家集团在中国建国后，从零开始，在没有图纸的情况下，凭借自己的努力，持续面对外部打压，最终令民族自豪。 真正展开的是一个面向未来、规模庞大的项目探讨。因此挑战巨大涉及多个层面，首先是先行者与领导之间的互动，通过交流建立起...
以专辑的形式呈现我们直接操刀推动大项目的真实的状态和效果，大工程大项目涉及人员多，推动难。谈判很艰难下，如何靠笃信把控，彼此启发和赋能？什么是启发和立场？为什么要有榜样？对具体工作是怎样的影响？本专辑13篇文章呈现给大家。 专辑的构成第一篇文章开宗明义，不从现象出发，从信仰出发，从政治素质出发，从人生追求出发，总结重要且艰难的谈判。第二篇到第十一篇文章，是细节展开，在谈判现场，随时对照立场。...
做事或互动过程中的看不上，恐惧，惊讶，兴奋，傲慢，震撼，听不懂，说不清……可以把它定义为感受，也可以把它定义为启发，取决于学习榜样的结构能量的提升。对启发的错觉，收获了启发却不认或者表示谦虚是他人带来的；以为收获了启发，其实是强化原有认知下的思维瓶颈……启发不仅是内容，是对生成内容背后的结构的优化。
共同·现场学习在企业变革乃至个人全面发展中都扮演着至关重要的角色。它们不仅提供了一种有效的学习途径，更在深层次上促进了思维模式的革新与时空观的构建 首先，共同学习有效地降低了个体面对困难与挑战时的风险。它打破了认知的局限，强调先行者的引领与示范作用。在这种学习模式下，个体的思维得以拓展，集体的智慧与创造力被充分激发。我们不再局限于个人的视角，而是能够从更广阔的角度审视问题，更愿意融入共创的环...
【概述】思维质量工具都是在使用中不断升级的，人的成长与工具的升级一体化，因此工具都是与自身状态和期待进入的状态相关，需要现场学习的方式由先行者引领完成。以下是团队共同使用思维质量工具，在原有总结工具基础上形成新的《规划和总结“一体化”》工具。【正文】在王老师引领下，三人共同完成了8日的《超级互动》。之后，王老师再次引领聚焦《新“栓对”》：如何瞬间改变格局！？暨形成新的工具，针对不同周期的总...
【概述】所谓融入世界，与他人共创，改革创新，追求幸福……本质是与“不会”相处。背后是自己的结构与世界的结构和合，修《易初始素》的结构。易是一种混沌的状态，啥都没有啥都有，取决于“心之力”初也。初是气，气多，认账自己对世界的认知不到亿万分之一，随时随地与世界建立多维关系；气少，不认账且与世界建立单一关系。始是感知到的立场；素是立场决定的结果，已经发生。面对“不会”的典型现象是拖延或不行动，行动...
【概述】在工作中，我们很难感知领导是在“不会”中引领。我们往往感知到的是领导的想法总在变，领导的要求不清。我们看不见领导在“不会”中的努力，看见的更多的是自己的努力。因此很难有感恩，容易有委屈感。为什么会是这样？因为我们很少让自己进入“不会”中工作，又缺乏总结，难有在“不会”中的肉感。所以我们只看到自己在“会”中的上述肉感。 本文是因为自己做了周月规划，把多种不会放在一起，让自己进入了“...
用看似不可能完成的签约，引领团队整体信心的提升。
有没有这样的感觉？不应对变化的时候特别有共同语言。共同应对变化时，经常是不愉快的状态，觉得对方误解了自己的意思，或者对方的想法有问题，表现的方式是插话或者是激烈的言语冲突。还会有“没想到会是这样”的感慨，殊不知必然会是这样。 下面的内容是在建设现场学习板块过程中关于插话的互动记录，自己在求助却特别有勇气插话，先行者抓住现场的这一“最尴尬”，作为引领突破“想学习为何效果不好，想获得帮助...
人们不满意自己做的事，不满意自己与关键人物的关系，不满意自己的人生……跳不出“不满意”的结果。因为不去看“不满意”背后的结构，很难遇到“贵人”引领，把PK变成引领和突破。
关系的本质是一起应对变化。不能应对变化的关系，就好比那句话“友谊的小船说翻就翻”。能够一起应对变化，应对越来越快和复杂的变化，就是幸福的。能够一起创业，一起共事，说明有彼此认同的基础，创业过程中，应对变化的方式背后是各自的结构不同需要和合，才能使原来的好关系靠近创造，通过自我革命完成彼此不同结构的和合，好关系连一个词的不同都经不起，结果就是远离创造。
【静下心，想一想……】闭上眼，静下心，想一想……在提到学习的第一时间，你的感觉是高兴，还是不高兴？有主动的感觉，还是有被动的感觉？当你闭上眼，静下心之后，需要想的问题是——如果遇到需要学习的情况，就有不痛快的感觉，就有畏难的情绪。这种现象意味着什么？持续待在这种现象里，会有怎样的未来？ 同样的，闭上眼，静下心，想一想……再给现场下一个定义。如果你不太熟悉“现场”一词，建议你关注这些现场——向...
在我们的工作、学习、奋斗的道路上，我们常常会遇到一些令人敬佩的“牛人”。我们通常会想当然地认为，复制他们的成功逻辑，便能助我们一臂之力。然而，真正让我们陷入深思的，往往不是那些逻辑，而是他们与迷茫相处，寻求突破的方式。最近，我有幸与一位比我更优秀的伙伴共同学习，这使我进入了自己既熟悉又陌生的状态。他分享了他昨天的学习收获，我却发现自己无法从中汲取任何启发，更多的是一种干扰。这让我感到不高兴...
现场学习需要有先行者引领，这是不可或缺的条件。没有先行者吸收现场反对的能量转化为创造性成果，我们头脑中的“知”便只能停留在“信息”的层面，无法借助先行者转化负能量为正能量的力量感受自己内心的变化，更无法“化”作身体的“信”，转化为靠近创造的“信”。
