1/13重大谈判的总结必须从立场出发，绝不可以从现象出发

事情的背景是这样的：几位几十年的好朋友志同道合，决定共同去做一件大家都认为伟大的事情。为了实现这个目标，他们找到了这个日益重要的领导进行沟通和汇报。这位领导来自一家央企集团，这家集团在中国建国后，从零开始，在没有图纸的情况下，凭借自己的努力，持续面对外部打压，最终令民族自豪。

真正展开的是一个面向未来、规模庞大的项目探讨。因此挑战巨大涉及多个层面，首先是先行者与领导之间的互动，通过交流建立起一定的互信基础后，再将团队的核心成员一同带去向领导汇报。尽管在项目的初步评估中可能得分不高甚至得负分，但整个过程中的互信在逐渐增强，团队也在快速磨合，并逐步形成这种模式或者称为迭代的基础。

在上述背景下，所获得的协调或默契主要体现在以下三点：

第一点，是宏观与微观的结合。

（1）面对艰难的、关键的谈判，如何形成聚焦是关键。

前期，先行者已经铺垫了双方的互信基础，使得领导愿意倾听团队的报告。在汇报时，团队需要锁定并聚焦一个方向，这个方向既不是纯粹的宏观也不是微观。团队并非直接给出答案，而是给领导以启发，让领导来选择议题，而团队则负责给出答案。因此，这个方向、逻辑和重点必须牢牢抓住。具体来说，就是要明确宏观与微观、长期与短期之间的关系，确保思路清晰。

（2）聚焦的方法，关键在于如何借力。

作为一个团队向领导汇报时，如何引导领导多提问、多启发是一个重要的期待。要实现这个期待，必须落实到一系列具体的方法上。团队成员之间要相互借力，同时也要为其他成员更优秀、更精彩的发言创造条件。这种方法包括三个方向：首先，要学会借助他人的力量；其次，要为他人的发言提供支撑；最后，自己要有持续的创造过程，包括自我开悟。这就是我们为什么喜欢自己的工作，喜欢挑战的原因——它让我们不断成长，发挥潜力。

（3）技术和产品的描述必须具备厚重感

毕竟是在中国特色社会主义市场经济下，我们既要注重政治、社会因素，也要关注人民群众的喜好，即市场的反应。因此，技术和产品的描述必须具备厚重感，这意味着产品必须是经过精心打磨的。不论打磨到什么程度，我认为至少需要十年时间，才能确保产品的质量和可靠性。在介绍产品时，体现自己的信念。这种厚重感体现出我们的想法在实践中的期待，来自于我们对产品的深度挖掘和不断打磨，这十年间，产品经历了多次的升级和改进。厚重感要体现在我们的坚定度上。

基于产品和技术，以及市场特别需要的核心内容，你需要清晰地阐述你的产品是如何进行升级的。在过去的十年里，我所说的“厚重”也涵盖了这十年间你在产品和技术上的努力。在这十年中，你至少需要在认知上进行三次重大的升级。这样，你就能够让领导感受到你第一实干，第二愿意思考，第三能够和当下的时代挂钩，所以第一大点宏微观和长短期结合，这个配合怎么出来，要这么出。

关于宏观与微观、长期与短期的结合，这种配合的实现方式需要深思熟虑。你需要确保这种配合既能满足市场需求，又能体现出你的产品和技术优势。

第二点，我们所说的志同道合。

不仅仅是用嘴说说，我们几个人怎么互信，原来怎么怎么着……这些是需要表述的，尤其是与性情中大领导互动确实需要。但它只能是一个开场，真正的重点是要体现出“志同”和“道合”这两件事。

（1）“志同”是什么呢？

它意味着你需要展现你的个人奋斗历程和对家族的理解。这种理解应该来自于你内心深处的感悟和体会，结合着家长或者爷爷奶奶、姥姥姥爷对你的影响，来说明在20年的奋斗中，你是如何一步步变得更加坚定的。这就是“志同”，我们这些人之所以能够互信，是因为在这方面有着共鸣。

（2）“道和”是什么？

我们都在问题的引领下成长，并在解决问题的过程中，体现出我们的感恩之心。我们既要有那种舍我其谁的豪迈气概，又要有真正意义上的渺小感，将这两者完美地结合起来。我们之所以特别坚定，是因为对未来充满了光明和希望；我们之所以特别谦虚，是因为我们深知无论多小的事情，都需要众多人的共同努力。因此，我们的言行应当体现出“双向万岁”的精神，这就是“道和”。

（3）现场的这种关系配合，需要各自扮演不同的角色。

以今天的真实案例来看，这三个角色就是：首先是政治挂帅，讲政治。从我们党“思想建党、政治建军”的传统来看，政治在政权建设中始终占据核心地位，即便是在需要牺牲人的肉体生命的军事斗争中，政治因素也占据七成以上。在其他领域，政治的重要性更是不言而喻。习总书记上任后也强调要算大账、算政治账，就是这个意思。

因此，在现场，我们需要有一个角色来把握政治方向，确保政治正确。这里的政治正确并不是空喊口号，而是能够迅速洞察形势、能够瞬间串场，瞬间赋能。这是A角色。

B角色是什么？

在这样一个复杂多变的市场：市场规模世界最大，发展速度最快，但相关配套尚不完善，水平参差不齐。在这个市场中，技术纷争、产品竞争、甚至是政治路线或政策变化都交织在一起，形成了复杂的博弈局面。B角色是站在第一线与国家队一同推动这个伟大的时代前进长达十几年。在特定的领域里，他基于上述市场特征，完成了十多年的积累，并阐述出这些积累的内容，以及为何这些积累能够发挥越来越大的作用。这就是B角色的主要任务和贡献。

C角色是什么？C角色就是红三代。他们拿起刀来能杀敌，进入俘虏营后，能够感化这些俘虏。在那个年代，那些普通的农民和士兵无法完成的技术工作，都由红三代来承担。而那些特别机密的事情，也需要这些俘虏参与其中。红三代们如何让俘虏感佩到革命军人对于战争和牺牲的理解呢？他们干的是同样的活儿，但吃的东西、拿的津贴等等都不一样，这就是示范。

作为红三代，他们继承了祖上的光芒，在国企、外企、私企中都能干类似的事情。他们不会为高薪所困惑或引诱，能够完成宏观架构层面的持续打造。

所以，三种关系和现场的配合，共同打磨出这样的核心团队。主要工作集中在技术方向，特别是前沿科技的碰撞，以及信息化与各行各业不同业务的结合上。能够高瞻远瞩，因为能将国企、民企和外企的特点进行综合。这种综合是过去的经验总结，旨在未来发展。将这种综合提炼为技术和产品层面的自信与豪迈。

第三点，把握现场关键谈判的大节奏

（1）大节奏，大内容是假；大胆，彼此坚定，彼此呼应，彼此担责，是真

把握大节奏并非只是空喊口号就能做到的。因为现场的变化繁多，每个人对自己角色的理解以及对讨论话题的把握都不尽相同。所以，即便你定下了大节奏的原则，也很难完全掌控。

再者，如果我认为自己难以把握大节奏，只是简单地拿出表达内容的提纲，这也是不够的。因为在实际演习时，你可能无法准确预测哪些内容会占用多少时间，这样间接控制大节奏的方法并不靠谱。因为一旦现场气氛不对，别人说话时你可能接不上话，导致话题偏离。而当你想表达的内容变得模糊时，你可能就不敢说了。一旦你不敢发言，别人一发言，这场讨论就可能会跳过你的观点，你也就无法再发言了。这些都是不够真实和有效的做法。

那么真实的是什么？真实的就是我们所说的坚定，即担责，并深知这些角色之间是互补的，对吧？你不仅要对自己负责，也要对整个团队负责，要对你的队友更好地发挥负责。所以，你需要有大胆的坚定。

这里所谓的“大胆”，就是要说你认为不合适说，约定的就必须由你说出来。虽然你可能不习惯，虽然你可能有点紧张，但你必须说出来。这都得练，拿嘴说是没有用的，只能是有肉感，多打几次仗，多流几次血，才能配合出来。

（2）高度提炼你曾经做过的事情

所有的阐述一定是基于你成功完成过的事情。也就是说，你需要高度提炼你曾经做过的事情。比如刚才说的三个角色中的第一个——把握政治。那么，你凭什么说你能够把握政治呢？你得告诉别人。

比如当我在家具行业做相关资讯和活动的时候，我聚焦的是工人、操作和流程。而当我在冶金行业的外企工作时，我关注的是大的变革下的关键人物的组合，以及在整个中国发展的特殊性和这个企业100多年发展特殊性的结合上。这是需要仔细观察和思考的。

然后我又去做药厂，药厂要关注什么？因为药厂虽然不在一二线城市，但作为制药企业，它是一个技术密集型、设备密集型的行业。所以，关注点应该是它的设备，以及不同工厂之间、不同工序之间的配合，如何发挥成本效率的最大化，并配套考虑生产线改善后的人员配比。你知道，你要做的事情一定是那个企业在特定历史时期的核心重点。对于所有行业都是如此，关键在于你如何表述出来，如何找到那个突破点。

再比如劳动密集型的行业，如纺织行业，当你去做相关项目时，你不仅要在一系列重大事件上给予支撑和参考，以提升产能、梳理不同部门之间的关系为目标。你更要看到这种特殊的地理背景，比如在首都的纺织行业与在上海的纺织行业是不一样的。另外，从80年代的角度来看纺织业和从2000年代以后的角度来看，也是截然不同的。因此，这个项目一定要结合时代背景，尤其是政治大背景，去审视一系列的细节问题，或者解决企业经营所面临的挑战。

也就是说，你一定是要突出你曾经干成过这些事儿，而这个干成过的这些事儿，不仅是一件一件事儿要成，它背后的逻辑是要相通的，就是个性、共性仅仅是你的成功的很小的一部分，而讲政治，以及站在历史背景下，即使很多人可能理解得不够充分，你也能引领甲方解决这些难题。这种描述才能证明，你的成功不仅仅基于完成了一两件事，也不仅仅是从历史背景中提炼出了规律，更重要的是你的信仰和坚定。在不被完全准确理解的情况下，你能够激发大家行动，用成功来改变某些人的观念。一定是在这三个层面上来说，才算是真正的成功。

（3）学习榜样，舍我其谁的豪迈和如同宇宙中一颗尘埃的那种谦虚

小平说：“我是中国人民的儿子”。毛主席说：“我最擅长的就是为人民服务”，多谦虚，但是你看他们的豪迈，你看他们的杀伐决断，所以只有有这样，只有在这样的榜样引领下，你才有可能在现场既表现出舍我其谁的豪迈，又能够不那么假的，或者说越来越朴实的表达出那种渺小的，那种人民万岁，那种党的执政的根基所在——一切为了人民，一切依靠人民，是你的信仰，你是真信吗？我觉得这这个这样的一种组合，才能表现出那个大胆，才能整合出那个节奏和内容。

所以，上述三大点首先是关于宏微观描述的。要明确什么人、在什么时机下以描述宏观为主，这一点非常重要，必须分清楚。如果别人已经进行了宏观描述，而你再去描述，且描述得不如别人好，那就可能会出现问题。

第二点是配合与角色的问题。你们之间的关系和相互支持要明确，不能简单地说“我们哥俩好，一起干过事”。

第三点，当约定的事情没有完成或跑题时，不一定需要立即追责或假装批评与自我批评。我们应该站在积极、正向、豪迈和舍我其谁的高度，先进行正面的描述，然后各自进行自我批评，最后再相互提醒。这样的处理方式更为恰当。

因此从这样一个小小的事后复盘，我们就可以看到，作为管理者，作为想做有意义事情的管理者，不仅仅是为经营结果负责任的管理者啊，他一定不是上来去分对错的。他一定是上来呈现出双向伟大的那个真实的肉感，不管谈成什么样儿，不管这个节奏没把握好，配合不好，然后宏微观错了……这些现象各自有各自的解读啊，甭管你正向负向解读，但是作为这样的管理者，也就是要做持续正确的，而且是历史正确级别的，这样的引领者来说，他首先要完成的就是我们说的那样一个正向的描述，先不要去说谁对谁错，因为这种描述本身就是能量，就是大家的依靠。

那么回到我们说的那个核心，就叫做彼此启发，什么叫彼此启发？就是你的内心的光足够强才叫启发，那这怎么理解呢？就是两个半小时的。沟通，你可能对一系列的彼此的表达，这个会场上若干人的表达，你都有更优的表达，你有这种冲动没毛病，但是这种冲动要转化成比较吗？同样一件事儿或同样几件事儿的描述，谁更好一些？你要在这上头有冲动吗？或者说你能不能识别你在这上头有没有冲动？这就叫启发，因为你看到外界变了，和你想象的不一样。这个时候儿只要有这种不一样，一定有某种程度的冲动，那么这个时候儿的启发的那个起点就有了。

那这起点是什么？就一定不是你对我错，就一定不是谁能做的更好？不是这个出发点，而恰恰是站在历史正确的角度去看做伟大的事情。大家的热情，大家的豪迈感不是每个人的啊，是一个团体的共同的使命感，伟大的感觉，豪迈感从哪儿来？一定是从这儿作为彼此启发的那个。气场那个东西，也就是用今天会后啊，谈判之后的复盘的时候，有人说，哎呀，这个如果多准备准备就好了，如果这个技术上有更多的支撑，有更多的真实案例，不叫真实案就成，成功案例及其关联性就更好。这种感叹就是一个反面教员。

所谓的豪迈，所谓的伟大，恰恰是你兜儿里没东西，恰恰是你现在还拿不出那么多的成功案例，及其彼此的关联性，这个时候儿才是体现精神，体现豪迈，体现自信，体现担当。的必然的，或者叫必要前提，最低线，没有这些东西，你怎么体现豪迈，怎么体现精神啊，所以一定是用最初的那三大点，宏伟观，志同道合，然后大节奏，大胆，然后。舍我其谁这样三大点来先对伟大表达你的坚定，先对共同创造伟大，创造一个共同积极向上。越来越豪迈的气场，这就叫启发，这就叫彼此持续的越来越有利的启发。