从 HR 执行者到变革推动者和变革受益者

这是一家有十多万员工的制造业企业集团，项目发生在三级公司，我是这个项目的甲方项目经理。在这个项目中，我深受触动，尤其对于自己在一系列变革中重要性的观察，有了全新的视角。其中，特别有感觉的是，在针对 “谁在正向影响我？谁在负向影响我” 这一问题的判断上，我的标准发生了剧烈变化。

一、项目中的三大冲突：撕开 HR 工作的 “伪平静”

1.              判断的博弈：“谁在支持 / 干扰我” 的二次审视

当我认为自己有一件特别想做的事情时，周围的人会有他们习惯的语言或动作，对于这些语言和动作，我给出的判断或许是他们在支持我，或许是他们在阻止我，而对于这种判断本身，需要进行再判断。

2.              认知的撕裂：“想贡献” 与 “怕从零开始” 的矛盾

项目在这一问题上给了我特别深刻的影响。一方面，我笃信每个人都希望多贡献一点，从而让自己的收入更多、职位更高、生活更愉快；另一方面，用现象和 KPI 完成评价的结果却呈现出相反的状态，比如在最需要担责的时候，很难看到有人主动站出来，在最需要完成 0 到 1 创造的那一刻，很难看到有人主动拥抱零起点。

3.              互动的困境：“给与受” 的双向错位

这种矛盾，在我作为领导的情感中、评价中以及必须不断优化的制度中，如何形成新的平衡，是我在这个项目中始终关注的命题。这个项目让我在身体的感受层面，越来越愿意对 “给建议和接收建议、给帮助和获得帮助、提要求和被要求” 进行深入思考。 当我想给别人一个建议的时候，我能不能把别人在这一刻对我给出的建议难以理解和接受的结果，融入我想给他的建议之中？帮助和要求也是如此，能不能把看似无法调和的、来自不同情感的表述放在一起？这无疑是艰巨的挑战。

当我想给别人一个建议的时候，我能不能把别人在这一刻对我给出的建议难以理解和接受的结果，融入我想给他的建议之中？帮助和要求也是如此，能不能把看似无法调和的、来自不同情感的表述放在一起？这无疑是艰巨的挑战。

二、转念的武器：四象限提问法如何破解 HR 困局？

在项目过程中，那些特别简单的相关转念，比如一个字、一个词、一句话，其实特别容易造成严重的碰撞。具体来说，像 “谁在干扰你” 这样的问话，很容易激起对方愤怒的情绪；同样，追问自己 “谁在影响自己，为什么自己不容易受积极影响却容易受消极影响”，这样的自问也需要大量的能量，一个人独立完成极为困难。但这种在整体认知和自我对话上的持续努力，意义特别重大。在一个词、一句话的层面，那一刻让自己真心向先行者学习，确实在情感上会经历抗拒和接纳的反复切换，最后能不能有温暖的流淌，决定了能不能形成新的记忆。

但这种在整体认知和自我对话上的持续努力，意义特别重大。在一个词、一句话的层面，那一刻让自己真心向先行者学习，确实在情感上会经历抗拒和接纳的反复切换，最后能不能有温暖的流淌，决定了能不能形成新的记忆。

上述这些内容，没有工具很难对话，更不要说持续对话。我很幸运，通过项目获得了非常有效的工具 —— 四象限提问法。使用这个工具，可以让自己在负面情绪中完成快速调整，也就是在减法中少做一些，进而不断增加在加法中多做一点的机会，实现从减法到加法的质的转变。既是转念，也是转变。

这里简单介绍一下四象限提问法，它的起点从形式上看是多维度给出定义：

1.              第一象限：“发生了什么？这是一件什么事情？”

2.              第二象限：“这件事情接下来会通过哪些具体的组合产生影响，比如和谁一起做什么？”

3.              第三象限：聚焦突破，也就是跳出习惯、跳出 “知道”，拥抱 “不知道”，也就是 0 到 1 创造的零起点；

4.              第四象限：能量、精神，是让更多的人看到什么是精神、会在什么时候出现，以及精神出现的那一刻，情感情绪会有哪些变化，从而使精神在那一刻发挥更大的作用。

三、从 “被动执行” 到 “主动破局”：HR 在变革中的三层跃迁

下面我就从管理者很习惯的背景、命题、答案三个层面来阐述项目。

（一）背景：HR 如何成为上下级的 “连接线” 而非 “隔心墙”？

作为管理者的主线，能不能和其上级领导的主线有更好的契合，并使这种契合与企业变革的主线更好地结合？另一方面，作为管理者的主线，能不能和自己下属的主线有更好的融合？这挑战的是上下级互动中指令的针对性、连续性和结构性。在这一点上，项目带给我的主要变化有五点。

1.              时空观：别用 “现在的不懂” 否定 “未来的可能”

在自己应该负责的事情上做得不够好，这时得到帮助，往往不会在第一时间认可帮助的有效性，会认为不切实际、不容易理解，在这种情况下，要如何面对不逃避的认知？换言之，恰恰因为自己该承担责任的部分没承担好，所以才有各种 “不会”，而新的帮助恰恰是让自己用新的方法面对 “不会”。 这个时候如果还在强调自己不会、不容易理解，到底意味着什么？所谓的时空观，是在得到帮助的这一刻、接下来尝试的那一刻，以及几周或几个月之后自己有变化时，对当下不理解的方法、建议会有不一样的情绪和情感。让自己透过相对清晰的时光，而不是混在一起的事，能更好地调动出这一刻的豪迈。

这个时候如果还在强调自己不会、不容易理解，到底意味着什么？所谓的时空观，是在得到帮助的这一刻、接下来尝试的那一刻，以及几周或几个月之后自己有变化时，对当下不理解的方法、建议会有不一样的情绪和情感。让自己透过相对清晰的时光，而不是混在一起的事，能更好地调动出这一刻的豪迈。

2.              逻辑与灵感：HR 的 “直觉” 也能成为变革的 “钥匙”

逻辑和非逻辑的关系，特别是背景、命题、答案的正顺序和倒顺序。我相信很多管理者会像我一样有这样的经历：瞬间产生某种灵感，就会给解决问题的团队提供帮助、给予正向反馈。灵感是什么？为什么那么难以复制？恰恰是因为灵感介于逻辑和非逻辑之间。当灵感出现，答案改变，那个命题或命题的相关组合就会改变；答案和命题的联动持续一段时间后，背景就会变化。

3.              话语权的逆袭：从 “旁观者” 到 “决策参与者”

这个项目让我在三级单位领导任用这件事上，话语权和参与度发生了巨大变化。当然，这种变化一方面证明了我的进步，另一方面也预示着我的收入会提高，未来职业发展会有更多机会。这部分的核心在于转念，转念需要力量、勇气与智慧，而这些都源自相信，源自三观，源自三观在变革中不断得到强化。

4.              改写第一反应：别让 “旧记忆” 拖了 “新变革” 的后腿

将以上两点合并叠加后，我感触最深的第三点是：随着职位的提升、信息量的增加，以及面对的变化更快、更复杂，可选择的范围有时很大，有时很小。我越来越能感受到，第一时间做出的反应，大多源自旧记忆，或者说需要改写。改写第一反应并不容易，需要链接的不仅是接下来的动作 —— 因为这些动作并非自己特别熟悉，所以会产生各种不安甚至恐慌；更多时候，第一时间改写反应需要的是能量，是笃信。

5.              精神的力量：在 “无答案” 时找到 “突破口”

最后，针对背景，我越来越相信持续的自我对话、持续在整体认知上对自己提出新要求，也就是在 0 到 1 的创造过程中强调精神、拥抱零起点的智慧，核心就是精神。它是什么？那一定是我们敢于面对挑战、敢于承诺的原因。它什么时候出现？一定是在原有的知识经验中找不到答案或找不到更好的答案的时候，一定需要精神。精神出现之后，脑感和肉感一定会碰撞。所以，持续引领变革的管理者，不是孤军奋战，他需要团结身边的人，需要追问自己在变革中，自己的话语权是增加了还是减少了。围绕命题，要对自己和团队的价值不断下定义，不断优化创造这种价值的架构和流程，更重要的是，在暂时不被他人认可的情况下，如何为自己赋能、为团队赋能。

所以，持续引领变革的管理者，不是孤军奋战，他需要团结身边的人，需要追问自己在变革中，自己的话语权是增加了还是减少了。围绕命题，要对自己和团队的价值不断下定义，不断优化创造这种价值的架构和流程，更重要的是，在暂时不被他人认可的情况下，如何为自己赋能、为团队赋能。

（二）命题：HR 的价值，藏在 “看不见的角落” 里

有了上述背景层面的改变，我对自身工作中的命题也有了新的认识。

1.              机会敏感度：从 “等指令” 到 “造机会”

要创造机会，要对机会有更高的敏感度。比如我所在的单位相当于大集团的三级单位。项目推进过程中，我们单位的一把手更换，我作为人力资源的管理者，开始自觉审视前任的工作得失，开始在若干候选人中完成整体评估，开始对决策者的状态，特别是决定谁成为新一把手的资格方面有了更多的观察、更多的话语权。这不仅意味着我的进步，更意味着我获得了更快进步的机会。

2.              关键联动：在 “人事变动” 中练出 “火眼金睛”

在最关键的几周、几个月中，如何审视关键人物之间的联动。这不仅针对我所在单位的一把手调整，在其他类似的重大变化或重大事件中，我也有了新的视角、新的机会。更深层次来说，人生的关键几步其实并不多，类似的情况是特别好的练习机会。

3.              与 “紧张” 共舞：HR 的成长，藏在 “不舒服” 里

因为在几周、几个月过程中持续关注关键命题、关键人物在关键命题上的表现，我多次体会到自己在某些特定场合的表达有时会陷入紧张的状态。一开始我讨厌这种状态，但后来因为自己看待自己的视角改变，我越来越渴望这种状态。倒不是想让自己不断紧张，而是每一次紧张之后，都会有一种温暖感，因为自己获得了新的体会，知道了紧张背后是什么，并有用好这个价值的冲动。用一句话概括，我开始意识到新记忆和旧记忆对我的影响，也越来越能在最需要转念的那一刻，用好旧记忆的作用来完成转变，换言之，不再允许旧记忆一直起反作用。

用一句话概括，我开始意识到新记忆和旧记忆对我的影响，也越来越能在最需要转念的那一刻，用好旧记忆的作用来完成转变，换言之，不再允许旧记忆一直起反作用。

4.              豪迈感：在 “不确定” 里锚定 “确定的价值”

我越来越有这样的勇气和自信，让自己进入这样的状态：在重大变化的演变过程中，不再纠结于看得见的得失，或者某些或真或假、或来得早一点或来得晚一点的信息，而是越来越专注于自己相信谁、自己必须创造什么价值、兑现什么责任。越是面对挑战、面对 “不会”，越会在第一时间远离感觉、远离现象，进入豪迈的状态。这样的调整让我越来越从容面对意料内、意料外的变化。

最后概括一下，因为这些命题上的感悟，我对自身每周、每月、每年工作的评价也变了，自己对领导、对下属的审视也变了。这些变化让我越来越自动自发地融入其中，成为它们的一部分，成为变革的一部分，当然是重要度越来越高、责任越来越大的那部分。

（三）答案：HR 推动变革的 5 个 “硬动作”

最后，在答案层面分享五点，这五点聚焦的都是在那个阶段、那一刻具体的、看得见的程度，对于影响上级、影响下属的综合效果，我更看重这些成果对于我和我的团队未来的影响，或者更准确地说，是我在接下来企业的重大变革中的影响到底是什么，我能不能更早、更全、更深刻地看到并正面影响这些变化。

1.              决断力：别用 “谋定而后动” 当 “不作为” 的借口

在做或不做的决断时，如何面对犹豫，如何面对第一反应和思考后的结果。大多数情况下，思考往往会将我引向不作为的方向，甚至还会用 “谋定而后动” 作为自己不作为的理由。这一次的项目让我意识到，我需要随时对照自己的三观，对照自己内心中最想创造的东西，而不是短时间的个人得失或者挑战的难易度。

2.              坚定感：暂时的 “不完美”，是精神的 “磨刀石”

针对 “谁在认可我的价值”，无论是这一次的价值、过去一段时间的价值，还是接下来的价值。特别是在一个阶段里，我的若干种努力后的价值未被认可，或未按照我希望的标准被认可时，我开始由此看到什么叫做坚定。为此，我越来越知道，暂时的、令人不那么满意的效果为什么是铸造精神所必需的，同时，为什么一定可以因为精神而成为不断进步的阶梯。

为此，我越来越知道，暂时的、令人不那么满意的效果为什么是铸造精神所必需的，同时，为什么一定可以因为精神而成为不断进步的阶梯。

3.              系统思维：HR 要算 “跨年账”，别只盯 “眼前活”

局部和整体的关系，也就是我的职责所对应的在变革中的挑战，一定是核心价值的主要表现形式。换言之，我不仅要看某一阶段、某一年自己的价值，更要看跨年的价值，特别是在变革中，尤其是在变革中的重要岗位上的人的变化。作为人力资源的管理者，因为这次项目，我在这一点上的体会非常深刻。

4.              话语权：在 “关键决策” 中刷出 HR 的 “存在感”

要在变革中起到引领作用，要把握好巨变下重要岗位的人选变化，必须看清楚关键变化是什么，特别是在关键变化中的核心贡献者是谁，要让部门领导、企业领导有更深的体会。过去我在这方面做得不够，通过这个项目，我越来越把在关键决策中自己的话语权作为职业价值的主要评价标准，也就是核心贡献。

5.              幸福感：让 “创造” 比 “钱” 更能留住人

新旧 KPI 的持续改善过程，一定要和制度不断优化的过程紧密结合，使得所有的努力都被尊重，所有的价值都更容易被放大，从而让大家收入提高的过程就是幸福感提高的过程。这里说的不是因为有钱而幸福，而是因为参与了 0 到 1 的创造而幸福，或者说，恰恰因为能够不断接触未知、不断推进改善，才有了幸福，而这份幸福感的附属品，是持续的收入变化和职业机会的增加。

这里说的不是因为有钱而幸福，而是因为参与了 0 到1 的创造而幸福，或者说，恰恰因为能够不断接触未知、不断推进改善，才有了幸福，而这份幸福感的附属品，是持续的收入变化和职业机会的增加。

结语：HR 的终极使命 —— 让 “变革” 从 “阵痛” 变 “痛快”

回到最初的背景上，建议、帮助、要求都需要瞬间完成双向交换，而不是单向传递。换言之，要用最初提及的四象限提问法控制自己的负面情绪，控制自己在 “你对我错” 上的执念，更要避免执念对决策的负面影响。

上述在背景、命题、答案层面一共分享的 14 点，我会做更进一步的展开，同时也会从单独的现象出发，由一个个事件触发给出总结。我希望这些背景、命题、答案中的感悟和从案例直接分享的感悟，能够帮助更多职场人士看懂自己、看懂变革、看懂自己和变革的关系。